【摘要】環(huán)球網(wǎng)校溫馨提示：人力資源管理師已進(jìn)入備考階段，因此小編為人力資源管理學(xué)員整理了“高級人力資源管理師基于戰(zhàn)略的薪酬體系考點(diǎn)”的復(fù)習(xí)資料，此處為突出重點(diǎn)，易出選擇題，主要講基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬目的，請大家不要輕視。下面是高級人力資源管理師基于戰(zhàn)略的薪酬體系要點(diǎn)，請仔細(xì)閱讀。

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　　在設(shè)計(jì)薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，否則，新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)了，甚至于會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　如果經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。

　　(一) 基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的

　　基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

　　1.促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三方面的內(nèi)在矛盾：

　　(1) 現(xiàn)在與將來的矛盾

　　為了鼓勵員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵的方法就可以強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是“以成敗論英雄”，使得每個員工都關(guān)注眼前結(jié)果，但這樣做必然會忽視有些重要的但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。

　　如果一個公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天，就沒有了明天;

　　但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并

　　且能持續(xù)發(fā)展。

　　(2) 老員工與新員工的矛盾

　　由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大、收入少、投人多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。

　　老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨(dú)享權(quán)。這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。

　　一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的衰亡。

　　(3) 個體與團(tuán)體的矛盾

　　為了強(qiáng)化激勵，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過于強(qiáng)調(diào)個人的作用，必將影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。

　　而過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，也將導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。

　　2.強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀

　　企業(yè)的核心價值觀決定著企業(yè)的壽命，它是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對什么。

　　企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人的腦袋里，它必須準(zhǔn)確地傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中，只有公司的核心價值觀為全體員工認(rèn)同了，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。

　　那么，如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮：

　　一是各種分配形式的設(shè)計(jì)，如果公司強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大;”如果公司強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向的文化，則工資的設(shè)置比例要大。

　　二是考核與分配的結(jié)合，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，通過各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，就可以強(qiáng)調(diào)不同公司的文化特征，如果公司強(qiáng)調(diào)員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。

　　3.能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

　　價值分配的基礎(chǔ)是什么?答案是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價值。

　　其基本評價點(diǎn)為：

　　(1) 外部競爭性

　　如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高;如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。

　　(2) 內(nèi)部公平性

　　公司戰(zhàn)略實(shí)施過程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。

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　　4.有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力

　　由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。

　　一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認(rèn)可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。

　　5.有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化

　　在快速變化的當(dāng)今世界，唯一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。

　　而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻礙是一種自然現(xiàn)象。

　　如果在價值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對員工響應(yīng)變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。

　　▲基于以上薪酬分配目的系統(tǒng)分析，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。

　　首先，應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系;

　　其次，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)作。

　　(二)從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)個性的系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包含戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個層面，具體內(nèi)容分述如下：

　　1.戰(zhàn)略層面

　　每個企業(yè)的存在都有其自身意義，有的是為了成就一番事業(yè)，有的是為了賺錢，有的是為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。

　　這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益還是短期利益，企業(yè)對員工的價值導(dǎo)向上是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。

　　人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向匹配，才能驅(qū)使人的行為朝著企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。

　　在薪酬制度設(shè)計(jì)時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。

　　2.制度層面

　　制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)的方向更加明確，制度的存在才有了意義。

　　在薪酬制度設(shè)計(jì)時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因?yàn)槠髽I(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)也不同，許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計(jì)了工資制度，今年設(shè)計(jì)了獎金制度，明年還要設(shè)計(jì)股權(quán)制度，企業(yè)在設(shè)計(jì)這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計(jì)這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可能會造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的個性化作用。

　　各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。

　　3.技術(shù)層面

　　薪酬設(shè)計(jì)是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來設(shè)計(jì)制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計(jì)。

　　因此，企業(yè)老總對人力資源部設(shè)計(jì)的制度常常沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時采用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制度，也會給制度的落實(shí)帶來困難。

　　戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個不可分割的有機(jī)體，它是一個企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。

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