【參考解析】

問題1：

亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系;員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(對照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較。員工所比較的是投入、產(chǎn)出的自我知覺，并不是客觀測量的結(jié)果。員工在進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的，縱向比較包括組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較，橫向比較包括組織內(nèi)他比和組織外他比。

當(dāng)人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來衡量自己的薪酬、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí)，如果感到不公平，則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感，并會(huì)采取措施恢復(fù)公平，實(shí)現(xiàn)公平。公平理論說明了三種情況：公平、消極不公平和積極不公平。消極不公平即薪酬不足，認(rèn)為自己的產(chǎn)出投入比過低;積極不公平即報(bào)酬過度，認(rèn)為自己的產(chǎn)出投入比過高。

緩解不公平感恢復(fù)心理平衡的方式包括：

(1)辭職。“脫離”不公平的組織或環(huán)境，是常見的解決方法。

(2)改變自己的投入或產(chǎn)出(增減時(shí)、增減量、增減質(zhì))。例如，感到報(bào)酬不足時(shí)，員工不再那么努力或要求加薪。

(3)改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報(bào)酬不足時(shí)，會(huì)向上級反應(yīng)對照者不如自己，讓上級迫使對照者提高工作量或降低他的薪酬。

(4)改變對投入或產(chǎn)出的知覺。既包括自己的知覺，如感到報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快;也包括對對照者的知覺，如感到報(bào)酬不足的員工可以認(rèn)為對照者比原先想象得要更好。

(5)改變參照對象。重新選擇一個(gè)讓自己認(rèn)為合適的對照者。

材料中顯示，勤奮肯干的員工沒有得到及時(shí)肯定，與偷奸耍滑的員工拿著相同的待遇，同時(shí)，素質(zhì)更高的新員工待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老員工，而且得不到重用。根據(jù)公平理論，該企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾是由于員工通過“組織內(nèi)的他比”而產(chǎn)生了不公平感，具體的行為表現(xiàn)是大部分員工開始減少自己工作上的投入以及消極怠工等行為。

公平理論認(rèn)為，組織應(yīng)確保不同員工的投入產(chǎn)出比大致相同，員工認(rèn)為自己受到的不公平對待既沒有得到公司的重視，更沒有及時(shí)得到解決，最終，當(dāng)組織中大部分員工因不公平感產(chǎn)生對工作的不滿，進(jìn)而消極怠工時(shí)，必將嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

問題2：

該公司的問題是員工對公司的貢獻(xiàn)沒有得到客觀公正的衡量和評價(jià)，導(dǎo)致利益分配不公平，從而產(chǎn)生了一系列的矛盾和經(jīng)營問題。根據(jù)該公司上市后出現(xiàn)的問題，結(jié)合激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用，公司應(yīng)當(dāng)確保不同員工的投入產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。同時(shí)，因?yàn)檫@種公平感是員工的主觀感受，應(yīng)注意經(jīng)常了解員工在公平感方面的感受，對產(chǎn)生不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

具體可以采取的措施如下：

1.績效薪金制

績效薪金制是將績效與報(bào)酬相結(jié)合的一種激勵(lì)措施。通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個(gè)人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施前提必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。

實(shí)施績效薪金制的優(yōu)點(diǎn)：可以有效減少管理者的監(jiān)督的工作，通過工作結(jié)果與報(bào)酬相結(jié)合，員工更加自發(fā)的工作。

績效薪金制同期望理論關(guān)系密切。期望理論認(rèn)為，如果要使激勵(lì)作用最大化，就應(yīng)該讓員工相信績效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報(bào)酬和績效直接掛鉤。實(shí)踐證明，績效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。

2.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理的四要素包括：目標(biāo)具體化、限期完成、參與決策、績效反饋。

實(shí)施目標(biāo)管理法的優(yōu)勢：

(1)目標(biāo)管理法較為公平(因指標(biāo)都是客觀可量化的)。

(2)啟發(fā)了員工的自覺性(制定過程員工充分參與其中)。

(3)比較有效。

(4)實(shí)施過程比關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法更易操作。

以上兩種方法的共同特點(diǎn)是它們能夠?qū)T工的工作績效和組織目標(biāo)之間建立直接聯(lián)系，解決從管理層到員工之間的工作懈怠問題。同時(shí)，兩種方法都是以客觀、量化的評價(jià)指標(biāo)為基礎(chǔ)，可以最大限度保證績效評價(jià)過程的公平性，依據(jù)公平的績效結(jié)果來調(diào)節(jié)薪酬的發(fā)放，解決員工間因利益分配不均所導(dǎo)致的矛盾。