一建項目管理筆記要點:1Z201040建設工程項目采購的模式
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1Z201040建設工程項目采購的模式
IZ201041項目管理委托的模式
考點1
在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程咨詢(工程顧問)服務。
考點2
國際上業(yè)主方項目方式：
1、 業(yè)主方自行項目管理;――自管
2、 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務;――托管
3、 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。――共管
IZ201042設計任務委托的模式
考點1
在國際上，建筑師事務所往往起著主導作用。
我國業(yè)主主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位，在國際上采用設計競賽選擇。
考點2
設計任務的委托模式：
1、 業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計――總包
2、 業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位――平行分包
3、 業(yè)主委托一個設計總負責單位，設計總負責單位自行完成全部設計任務―--總負責
IZ201043項目總承包的模式
一、建設項目總承包的內涵
考點1
“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。
“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，建市[2003]30號)。
考點2
工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè);
分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。
考點3
設計―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
考點4
工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。
考點5
建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現建設生產過程中的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協調而影響建設進度等弊端。
考點6
建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。(兩個不，一個增值)
即使采用總價包干，多數采用變動總價合同。
二、國際建設項目工程總承包的組織
三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同的基本工作程序
考點7
步驟如下：
1、業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制的項目建設綱要或設計綱要，是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據。
2、建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。
3、設計評審。
4、合同洽談，確定合同價。
國際上，民用建筑工程總承包的招標多數采用功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據是設計文件，工程總承包招標時業(yè)主不能提供設計文件。
四、建設項目工程總承包方的工作程序
考點8
建設項目工程總承包方的工作程序：(理解前后順序)
1、項目啟動(在合同條件下，任命項目經理，組建項目部)
2、項目初始階段(編制計劃)
3、設計階段
4、采購階段
5、施工階段
6、試運行階段
7、合同收尾：1取得合同目標考核證書2辦理決算手續(xù)3清理債權債務4缺陷通知期限滿后取得履約證書
8、項目管理收尾：1辦理項目資料歸檔2進行項目總結3對項目部人員進行考核評價4解散項目部
1Z201044施工任務委托的模式
考點1
施工任務委托的模式：1施工總承包模式、2施工總承包管理模式、3平行委托模式
一、 施工總承包(建筑公司)
考點2
施工總承包的特點：(經業(yè)主同意才可以分包)
1、投資控制方面(好)
(1)一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據;
(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;
(3)若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。
2、進度控制方面(不好)
開工遲、建設周期長，這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。
3、質量控制方面(不好)依賴
建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。
4、合同管理方面(好)
(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小;
(2)“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
5、組織和協調方面(好)
業(yè)主只對施工總承包單位的管理及組織協調，其工作量比平行發(fā)包大大減小，對業(yè)主有利。
二、施工總承包管理(建設公司)
考點3
施工總承包管理模式的特點：(總包管理方想做工程，可通過投標競爭取得施工任務)
1、 投資控制方面(不好)
(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據;
(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;
(3)由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險;
2、 進度控制方面(好)
有利于提前開工，有利于縮短建設周期。
3、 質量控制方面(好)
(1)對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行;
(2)分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利;
(3)各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。
4、合同管理方面(不好)多
(1)所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;
(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。
5、組織與協調方面(特好)
由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
考點4
施工總承包管理與施工總承包模式的比較：(一同五不同)
|
區(qū)別點 |
施工總承包管理 |
施工總承包 |
|
工作開展程序 |
設計圖完成部分后可招標，邊招標邊施工 |
先進行設計，完成后招投標，最后施工 |
|
合同關系 |
業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂 |
直接與分包單位簽訂 |
|
分包單位的選擇和認可 |
若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可 |
總承包單位選擇，業(yè)主認可 |
|
對分包單位的付款 |
若業(yè)主支付，需經總承包管理單位認可 |
總承包單位支付 |
|
對分包單位的管理和服務 |
負責對現場總體管理和協調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務 | |
|
施工總承包管理的合同價格 |
只確定施工總承包管理費 |
確定建筑安裝工程造價 |
1Z201045物資采購的模式
考點1
在國際上，工程建設物料采購模式：
1、 業(yè)主方自行采購;
2、 與承包商約定某些物料為指定供貨商;
3、 承包商采購
我國《建筑法》規(guī)定：按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。
考點2
采購管理應遵循的程序(有時間再看看)
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