一級建造師：項目可行性的隱含前提
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改革開放以來，特別是我國明確實行社會主義市場經(jīng)濟以來，作為項目投資的前期工作之一的可行性研究已經(jīng)越來越為投資者所重視。由于市場主體的多元化和經(jīng)濟規(guī)律的驅(qū)使，投資項目的可行性研究已逐漸從官方的“強制性行為”變?yōu)橥顿Y者的自覺行為。
但是，在項目投資決策的實踐中，相當一部分投資者卻遇到或看到這樣一種情況：為數(shù)不少的可行性研究結(jié)論為“可行”的項目，在設(shè)計、施工、完建、投產(chǎn)之后，經(jīng)濟技術(shù)指標卻達不到可行性研究的指標值或行業(yè)標準，有的甚至相差甚遠。事實上，可行性研究的質(zhì)量也的確有高低之分，結(jié)論有科學可靠與否的問題。那么除此而外，還有沒有別的原因呢？當然有，例如大的經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟政策的變化，不可抗因素的影響等，但是筆者認為，發(fā)生這種情況的一個重要的原因，是人們往往忽視項目從設(shè)計到投產(chǎn)的經(jīng)營管理問題。
經(jīng)過改革開放的洗禮，經(jīng)營管理普遍受到重視。那么，在“可研”中，為什么還會忽視這個問題呢？這是因為，當對項目進行可行性研究得出結(jié)論為“可行”的時候，其中隱含了一個重要的前提條件，就是項目開始建設(shè)后，從設(shè)計到投產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，完全是按照科學的標準的方法進行管理的，其過程是在沒有任何障礙的情況下，一帆風順進行的?？墒聦崊s往往不是這樣，或不全是這樣。任何一個項目從設(shè)計到建設(shè)、到投產(chǎn)經(jīng)營都不可能沒有矛盾，不可能在完全理想的標準狀態(tài)下，按可行性研究的程序運行。這期間，每一個環(huán)節(jié)上管理的不到位都將影響項目的進度和效益。
如前所述，項目可行性研究得出的技術(shù)經(jīng)濟指標和結(jié)論一般都隱含了項目經(jīng)營管理的“理想標準”狀態(tài)，這種理想狀態(tài)至少包含以下內(nèi)容：一是項目的管理者具備應(yīng)有的素質(zhì)，又具有豐富的管理經(jīng)驗；二是項目管理機構(gòu)設(shè)置科學合理；三是經(jīng)過培訓的生產(chǎn)操作人員達到標準要求；四是生產(chǎn)過程中的安全管理、勞動保護措施適當，管理到位，能夠避免重大不安全事故的出現(xiàn)；五是有符合企業(yè)實際的質(zhì)量保證體系，生產(chǎn)的產(chǎn)品達到既定質(zhì)量標準；六是經(jīng)過采取各種措施，產(chǎn)品銷售達到了預(yù)想的市場份額。七是市場環(huán)境和秩序正常，極少出現(xiàn)“三角債”情況等。
然而在項目投產(chǎn)后的實際管理過程中，能夠達到上述“理想狀態(tài)”的僅是極少數(shù)，大多數(shù)項目都會或多或少地發(fā)生程度不等的“管理障礙”，特別是第一條，管理者的素質(zhì)和經(jīng)驗至關(guān)重要，往往是因為這一條達不到相應(yīng)的標準而導致后面問題叢生，最后使項目的經(jīng)濟技術(shù)指標根本達不到可行性研究預(yù)測出來的指標值，使項目從研究的“可行”成為現(xiàn)實的“不可行”。
為了避免或減少這種情況的出現(xiàn)，筆者認為應(yīng)該在兩個層面上采取不同的措施。
第一、受托進行項目可行性研究的機構(gòu)應(yīng)在可行性報告中列出專門章節(jié)，為委托方說明項目實現(xiàn)可行性報告預(yù)期效果的經(jīng)濟環(huán)境和管理條件要求，特別是要根據(jù)自己在可行性研究中對該項目特點、難點、重點的認識，為委托方提出預(yù)防性的措施和建議，使委托方在項目建設(shè)和經(jīng)營管理過程中時時注意，節(jié)節(jié)把關(guān)，努力達到項目所需要的各種條件?；蛘哒f，將可行性研究報告隱含的“理想條件”變?yōu)楝F(xiàn)實條件，從而達到可行性研究報告中的預(yù)期效益。
第二、項目的投資單位一開始就要規(guī)范運作，建立投資法人責任制，組建精干、高效的建設(shè)經(jīng)營班子，特別是要選好項目的主要負責人。項目負責人首先要有高度的敬業(yè)精神，其次要有對該項目社會經(jīng)濟意義的深切理解，并對其成功充滿信心。同時還必須具有厚實的專業(yè)基礎(chǔ)知識和豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗。實踐中，我們常常看到這種情況：一個預(yù)測效益很好的項目，若交給一個素質(zhì)很差的“敗家子”，其結(jié)果必然是“一塌糊涂”。而預(yù)測效益并不是很好的項目，若交給一個真正的企業(yè)家去管理，經(jīng)過一番艱苦努力之后，總是能夠扭轉(zhuǎn)逆勢，別開生面。
選擇好了理想的項目負責人，組建成了精干高效的項目建設(shè)經(jīng)營班子，項目從設(shè)計開始，到建成投產(chǎn)，其中的建設(shè)資金的籌措，設(shè)計單位、建設(shè)施工單位的選擇，設(shè)計圖紙的審查，建設(shè)施工的監(jiān)督，設(shè)備的選購、安裝，項目經(jīng)營管理機構(gòu)的設(shè)置，人員的培訓，規(guī)章制度的建立，投產(chǎn)后的經(jīng)營、運行、管理等，每一個階段，每一個環(huán)節(jié)都要投入巨大的精力，按照可行性研究中的標準和要求細化管理，做到統(tǒng)籌安排，有序銜接，使項目按照預(yù)定的計劃進度建成投產(chǎn)，從而達到可行性報告中預(yù)計的效益指標。
在項目投資活動中，可行性研究僅僅是投資項目前期工作的一個環(huán)節(jié)，項目能否變成現(xiàn)實，投資能否收到效益，最主要的是項目開始實施后的經(jīng)營管理問題，誰要在項目決策立項之后，不把全部精力放在后邊的工作上，而躺在可研報告良好的預(yù)測指標上融融自樂，那他肯定將是一個投資的失敗者。
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