案例概述

背景：零售業(yè)，銷售人員規(guī)模上百人，銷售的產(chǎn)品類型有多種。公司有一塊業(yè)務(wù)是做門店運營的，業(yè)務(wù)場景是銷售人員去簽約門店，然后運營門店。銷售人員的任務(wù)是簽約門店、提升門店總交易額，現(xiàn)在有一個員工考核方案，業(yè)務(wù)部門與HRBP意見和思路不一致。

有兩個問題：

1、BP和業(yè)務(wù)部門的思路不一致，如何達成共識?

2、管理到底是大道至簡還是大道至繁?

考核方案補充說明：

1、HRBP的建議是，每簽1家門店，給多少提成;門店交易額總產(chǎn)出，拿一個提成比例;好處是簡單粗暴，并且可以進系統(tǒng)，核算成本很低。

2、業(yè)務(wù)部門的意思是，這樣的考核方案太簡單了，不好玩沒有激勵意義，希望做的復(fù)雜些。簽約門店系統(tǒng)是階梯式的提成模式。

3、補充關(guān)于階梯提成模式舉例說明：比如簽10家每家10元，簽20家每家12元，以此類推。并且設(shè)定時間限制，簽的越快，給的提成越多，例如10天內(nèi)簽10家，每家再額外給2元。交易額的提成也做成階梯的形式，比如100萬，給提成0.5%，150萬給提成0.8%，按月結(jié)算。同時，再設(shè)立日常獎勵，比如階段性時間給訂單最多的人獎勵1000元，時間段內(nèi)給交易額前三的人分別獎勵一定金額。

分歧點：雙方在于如何平衡激勵性和管理成本上(按照業(yè)務(wù)的邏輯會造成只能人工計算)。

4、現(xiàn)在問題就是，誰也說服不了誰。

——HRBP堅持是企業(yè)越做越大，業(yè)務(wù)類型越來越多，大道至簡，激勵政策越清晰越容易傳達和理解，管理成本和溝通成本越低;

——業(yè)務(wù)方覺得HRBP管的太多，激勵的事情只要CEO批準了，HR不能干涉。

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