根據(jù)干部管理規(guī)范，新任HRBP Leader會有三個月的考察期，而上任初始的兩周內(nèi)需要提交一份工作規(guī)劃。這個時候，可能有99%的HRBP Leader會把各個人力模塊(招聘、績效、培訓(xùn)等)的工作匯總羅列一下。是的，這99%的人只是趕時髦的叫HRBP Leader，但其實還是傳統(tǒng)的HR思維。

那么，一份合格的工作規(guī)劃是什么樣子的呢?至少有四個關(guān)鍵詞可以啟發(fā)大家：業(yè)務(wù)驅(qū)動、危機意識、杠桿思維、游戲規(guī)則。

業(yè)務(wù)驅(qū)動

在HRBP Leader工作規(guī)劃的第一部分，應(yīng)該先回顧年度業(yè)務(wù)目標(包括指標類和任務(wù)類)以及當前的目標完成情況。這些定量/定性的數(shù)據(jù)和內(nèi)容都是現(xiàn)成的，不難獲取。難就難在，如何找到造成目標和現(xiàn)狀之間差距的真正原因，即造成業(yè)務(wù)卡點的原因。

通常，形成差距的原因分兩類：業(yè)務(wù)原因和組織原因。業(yè)務(wù)原因包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭勢態(tài)、國家政策等外部原因，以及經(jīng)營策略、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等內(nèi)部原因。其中的外部原因，HR無法干預(yù)，但應(yīng)動態(tài)關(guān)注。至于內(nèi)部原因，到最后基本都是與組織、人才、文化、激勵相關(guān)。

所以，對于組織原因的診斷，成為HRBP的核心工作內(nèi)容，也是HRBP的核心能力。根據(jù)過往的經(jīng)驗，我推薦大家使用六盒模型，通俗易懂、容易上手。當然，GAPS模型、麥肯錫7S模型等經(jīng)典的組織診斷工具也不錯。其實，工具不分好壞，貴在堅持使用，并不斷完善優(yōu)化。

關(guān)于組織診斷，有兩個誤區(qū)提醒大家注意：

1、組織診斷不是一個周期性的任務(wù)，而是一個長期持續(xù)的動態(tài)工作。如果一個HR每年或每半年做一次正式的組織診斷，我只能說他是咨詢顧問思維，而不是HRBP思維;

2、組織診斷不是參照模型設(shè)計一個問卷訪談業(yè)務(wù)人員，而是把模型爛熟于心時刻觀察或隨時與業(yè)務(wù)人員溝通。只會用問卷訪談的，是咨詢顧問，不是HRBP。

不要以為參加幾次業(yè)務(wù)例會、看看幾份業(yè)務(wù)報告、和幾個業(yè)務(wù)人員聊一聊，就能找到原因。哪有這么容易的事?我見過最有效的方式就是和業(yè)務(wù)人員一起工作，尤其是一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)場景，最好是能親身體驗。只有在現(xiàn)場，你才能發(fā)現(xiàn)真正的問題。

總之，在HRBP Leader的工作規(guī)劃中，所有的HR目標、策略和計劃都應(yīng)該是、并且只能是圍繞著業(yè)務(wù)目標達成展開。那些流程性、事務(wù)性的工作，建議別寫，因為沒人看~

危機意識

新上任的HRBP Leader，要考慮的第一個問題是什么?

我覺得是——如何活下來!你得先通過考察期的考核。

HR可做的事情實在是太多了，如果你什么事都想做，規(guī)劃工作時系統(tǒng)全面、面面俱到、沒有重點、和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度低，那只會加速BU一把手對你的失望。因為，所有的BU一把手都討厭自娛自樂的HR。

所以，HRBP Leader要做的是——在盡可能短的時間內(nèi)識別出業(yè)務(wù)對HR的核心需求，然后聚焦這些問題，迅速分析原因、制定解決方案并快速的做出一定的階段性成果。

上任初期，是BU一把手對你的觀察期。這個過程，是你與他建立信任的過程。信任的建立，一定是基于你能證明自己能干成一些事、一些令BU一把手都感到頭疼或棘手的事。

從這個角度來看，新任HRBP Leader的工作規(guī)劃，其實是一個“90天速贏規(guī)劃”，而非一份突顯你專業(yè)性的、高談闊論的、華麗麗的PPT。

業(yè)務(wù)不等人，BU一把手不等你。別慢慢悠悠的，要給自己足夠的壓力和緊迫感。

杠桿思維

什么是杠桿思維?有人通俗的總結(jié)為：付出更少，收獲更多;一分耕耘，萬分收獲;搞定一個，撬動更多。

前面提到，HRBP Leader上任之初，千萬別面面俱到什么都想做。建議大家找到那些具有杠桿性質(zhì)的事情去做。比如，BU一把手非常關(guān)注的、短期內(nèi)能解決的、解決了就能極大程度突破業(yè)務(wù)卡點的問題。

在有限的時間內(nèi)，如果能找到并解決1-2個這樣的杠桿性問題，將會極大程度提升BU一把手和相關(guān)業(yè)務(wù)負責人對你的信任度。

所以，在HRBP Leader的工作規(guī)劃中，最好能體現(xiàn)對這些杠桿性問題的識別和解決思路。

游戲規(guī)則

作為職場中人，最悲催的事情，在我看來是不知道或不關(guān)心職場的游戲規(guī)則。

對于HRBP Leader，我建議一定要搞清一個游戲規(guī)則——誰對你的工作成果擁有評價權(quán)?

大多數(shù)公司對HRBP通常是矩陣管理，HRBP Leader需同時向BU一把手和總部HRVP雙線匯報。這意味著，兩人對你同時都擁有評價權(quán)。如果你想要獲得好的評價，就得同時滿足這兩個人對你的訴求。

兩位上級對HRBP Leader的核心評價依據(jù)主要是看——對關(guān)鍵業(yè)務(wù)卡點的解決程度、對關(guān)鍵工作任務(wù)的執(zhí)行情況。

這就要求HRBP Leader必須要加強與BU一把手和總部HRVP的溝通，你能從他們那里獲得最準確的信息，以及對你最直接的訴求，這會讓你的工作方向不跑偏。

有時兩位上級的訴求可能不太一致，這就需要HRBP Leader做好橋梁作用，幫助兩位上級之間進行信息對稱。比如通過總部HRVP了解總部對BU的階段性訴求和評價，并將這些信息及時傳遞給BU一把手;同時，HRBP Leader也要將業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)和組織建設(shè)進展及時反饋給總部HRVP，以便獲得更多的相關(guān)資源。

總之，在HRBP Leader的工作規(guī)劃中，應(yīng)該能夠同時體現(xiàn)出BU一把手和總部HRVP的核心訴求。

可能你會說，要想做到以上這些實在太難了。是的，因為99%的HRBP Leader都做不到。

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