在互聯(lián)網(wǎng)時代，讓人們與最重要的東西聯(lián)系上才是問題的實質(zhì)。因為，創(chuàng)新和價值基本上都來自人們的這種聯(lián)系。員工與能幫助他實現(xiàn)成長的人之間的聯(lián)系，與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，與他從事重要工作所需用到的資源之間的聯(lián)系，對企業(yè)績效有著極為重要的意義。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，讓人們與最重要的東西聯(lián)系上才是問題的實質(zhì)。因為，創(chuàng)新和價值基本上都來自人們的這種聯(lián)系。閉門造車不會產(chǎn)生新創(chuàng)意，新創(chuàng)意來自人們之間的互動。當人們聯(lián)系在一起，事情就變得有序了―團隊將努力工作，新產(chǎn)品將及時推出。在一個想法產(chǎn)生并成為現(xiàn)實的過程中，這種力量是顯而易見的。當人們停止了接觸，戰(zhàn)略會土崩瓦解，投資者可能抽資離人，管理人員可能被驅(qū)逐，關鍵員工可能離開。或者更糟糕的是，他們雖然留下了，卻滿腹牢騷。

　　既然聯(lián)系是如此重要，那么就經(jīng)營業(yè)績而言，哪些聯(lián)系才是最重要的呢?

　　以下三種聯(lián)系對企業(yè)績效最為重要：

　　? 能幫助員工實現(xiàn)個人成長和職業(yè)發(fā)展的人際聯(lián)系;

　　? 讓員工與企業(yè)目標聯(lián)系在一起;

　　? 讓員工與他從事重要工作所需的資源聯(lián)系在一起。

　　與他人之間的聯(lián)系

　　把人與人聯(lián)系在一起，是為了建立和維持一種具有高質(zhì)量人際關系的目的明確的網(wǎng)絡。人們在一起工作得融洽與否，會影響到組織的方方面面。

　　以西南航空為例。西南航空每年搭載的旅客超過7，000萬，公司發(fā)現(xiàn)，員工之間的關系對旅客有著巨大的影響，它是企業(yè)在這一競爭激烈的行業(yè)中取得成功的關鍵?！鞍褑T工與員工聯(lián)系在一起就是一個關系打造的過程，”西南航空已退休的員工與領導力發(fā)展高級副總裁里德利(David Ridley)說，“我們彼此如何相處，彼此之間的關心和照顧，都延伸到了顧客中。”

　　學習和知識是企業(yè)關注人員聯(lián)系的第二個重要理由。因為人們是通過人際關系來學習如何處理復雜的工作，管理不易相處的同事，或者駕馭公司政治。有調(diào)查表明，人們對工作的了解，有超過70%來自同事之間的日常交往。麻省理工學院的一項研究表明，工程師和研究人員向他人求助以獲取信息的可能性，是從諸如文件或數(shù)據(jù)庫這樣的資料中獲取信息的五倍。這是因為大部分知識都儲存在人們的大腦中，而不是儲存在數(shù)據(jù)庫中。

　　關注人員聯(lián)系的第三個原因，是人際關系加強了人與組織之間的感情紐帶。人際關系能促使員工付出額外的努力，也可能阻礙員工付出額外努力。當員工覺得他們的心聲有人傾聽，同事之間能相互關心，并且他們的工作受到重視時，他們會更加努力工作。密歇根大學的達頓(Jane Dutton)發(fā)現(xiàn)，一次高質(zhì)量的一對一交談、電子郵件交流，或一兩句激勵的話都會給當事人以信心，使他們前進的腳步更加輕松。并且重要的是，可以使他們獲得更強的執(zhí)行力。

　　創(chuàng)新是企業(yè)關注人員聯(lián)系的第四個原因。孤立狀態(tài)下少有創(chuàng)新。一個人可能只擁有一塊拼圖，而創(chuàng)新者善于找出其他相關的拼圖，并將他們拼湊到一起，從而創(chuàng)造出價值。辨別哪些人善于想出新創(chuàng)意，哪些人善于實現(xiàn)它們，以及創(chuàng)造可供他們發(fā)揮的條件是領導者的一項重要工作。

　　與企業(yè)目標的聯(lián)系

　　要讓人們對工作產(chǎn)生一種目標感，需要四個條件。第一，他們必須對工作有一種內(nèi)在的激情。他們必須熱愛工作本身，日復一日地熱愛，無論它是寫代碼，還是與客戶交流。他們必須認為自己有必備的技能，同時還必須覺得這份工作給了他們拓展和成長的機會。

　　第二，當人們處于一種反映他們身份和核心價值的社群時，他們會覺得這份工作很有意義。當人們覺得他們屬于該社群時，就會更加盡職。對創(chuàng)新來說，培養(yǎng)歸屬感也是很重要的。

　　第三個條件，是培養(yǎng)一種對組織及其使命的榮譽感。當一個團隊或者組織反映了人們的核心價值，并且為更大的社區(qū)所高度重視時，就會發(fā)生這種情況。以谷歌為例，谷歌以其生機勃勃、充滿活力的工作環(huán)境而著稱。同時，它也是一個肩負著整合全球范圍信息使命的公司。它注入10億美元建立了公益子公司Google.org.這也加強了員工的這樣一種感覺，即他們的公司擔負著一個比掙錢偉大得多的使命。

　　谷歌的創(chuàng)始人之一布林(Sergey Brin)知道，要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展就必須為關鍵人才創(chuàng)造一種“大膽的”長期挑戰(zhàn)。其中一個例子是打造自動翻譯系統(tǒng)―一種可以把網(wǎng)頁翻譯成各種外國語言的技術。這一挑戰(zhàn)為谷歌的工程師和搜索老師們提供了“一座可供攀爬的‘技術上的珠穆朗瑪峰’”。這也是一個令全球受益的理想目標。

　　最后，當員工清楚地理解了組織的戰(zhàn)略方向及其工作對戰(zhàn)略所起的作用之后，就會擁有一種目標感。有研究表明，在高速成長的公司中，84%的員工了解組織的方向;但在低速發(fā)展的組織中，只有52%的員工了解組織的戰(zhàn)略方向，并覺得他們的工作與此有直接關系。

　　與資源的聯(lián)系

　　通過讓員工與可以幫助他完成工作的重要資源聯(lián)系在一起，可以使他們具備管理知識、技術、時間和空間的能力，從而提升業(yè)績，更好地適應變化。在公司處于快節(jié)奏和決策日益復雜化的時期，員工能否接觸到這樣的資源，以及他們是否覺得自己有人支持，對他們的業(yè)績來說非常重要。

　　然而，管理資源的難度比過去任何時候都大了，部分原因是人們被信息淹沒了。信息泛濫所造成的“數(shù)據(jù)煙幕”令決策更復雜，創(chuàng)造力被扼殺，業(yè)績也受到損害。

　　并不是只有信息泛濫這一項會耗費人們大量的時間和精力。徒勞無功的會議、糟糕的溝通，以及模糊的目標，消耗掉了五分之二的工作時間。對預算縮減以及其他工作不安全因素的擔憂，造成了令績效受損的額外壓力。如果員工將精力都花在擔心這個擔心那個上，他們的注意力就會從實現(xiàn)組織期望目標上轉(zhuǎn)移。同時，也會令他們埋頭于瑣碎的事情，阻礙他們放眼全局。

　　員工需要時間和空間去從事重要的工作，并且應該被允許冒險。很不幸的是，這種緩沖空間被許多組織革除掉了。由此導致的結(jié)果是，快速的節(jié)奏妨礙了清晰思考和有效行動，減少了學習時間，造成了破壞工作關系的異常壓力。為了掌控當今工作場所狂風驟雨般的變化，慢可能比快更好。

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