工程項目范圍定義的方法

　　一般采用工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)對工程項目的范圍進(jìn)行定義。

　　1.工作分解結(jié)構(gòu)的概念和目的

　　(1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念。工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組，每下降一個層次意味著對項目工作更詳細(xì)的說明。通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)。

　　不同的可交付成果會有不同層次的分解，為了達(dá)到易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二層次，有些則需要分解到更多層次。

　　工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結(jié)構(gòu)可與項目組織結(jié)構(gòu)有機地結(jié)合在一起，有助于項目經(jīng)理根據(jù)各個項目單元的技術(shù)要求，賦予項目各部門和各職員相應(yīng)的職責(zé)。同時，項目計劃人員也可以對WBS中的各個單元進(jìn)行編碼，以滿足項目控制的各種要求。

　　例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通?？梢苑纸鉃榱?。一級為工程項目;二級為單項工程;三級為單位工程;四級為分部分項工程;五級為工作包;六級為作業(yè)或工序。

　　第一級工程項目由多個單項工程組成，這些單項工程之和構(gòu)成整個工程項目。每個單項工程又可以分解成單位工程(第二級)，這些單位工程之和構(gòu)成該單項工程。以此類推，一直分解到第六級(或認(rèn)為合適的等級)。

　　一般地，前三級由業(yè)主做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進(jìn)度進(jìn)行控制。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權(quán)，第二級用于編制項目預(yù)算，第三級編制里程碑事件進(jìn)度計劃，這三個級別是復(fù)合性的工作，與具體的職能部門無關(guān)。再往下的三個級別則用于承包商的施工控制。工作包或工作應(yīng)分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其唯一負(fù)責(zé)。

　　工作分解結(jié)構(gòu)將項目依次分解成較小的項目單元，直到滿足項目控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的“樹”狀結(jié)構(gòu)。這一樹狀結(jié)構(gòu)將項目合同中規(guī)定的全部工作分解為便于管理的獨立單元，并將完成這些單元工作的責(zé)任賦予相應(yīng)的具體部門和人員，從而在項目資源與項目工作之間建立了一種明確的目標(biāo)責(zé)任關(guān)系，這就形成了一種職能責(zé)任矩陣。如圖4-2所示。

　　(2)工作分解結(jié)構(gòu)的目的。將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍，這是WBS的最主要目的。

　　(3)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包;②向與項目有關(guān)的組織和個人分配任務(wù);③對項目費用和時間進(jìn)行控制，即對每一活動做出較為詳細(xì)的時間、費用估計，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn)度目標(biāo)和費用目標(biāo)，以便實施目標(biāo)控制;④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。

　　2.工作分解結(jié)構(gòu)的建立

　　建立工作分解結(jié)構(gòu)中的組成單元是一些既相互關(guān)聯(lián)，但又相對獨立于項目其他部分的單項工程、單位工程、分部分項工程。相互關(guān)聯(lián)是指這些工作同屬于一個項目，在工作順序安排上有先后之分;而相對獨立則是指這些工作可以單獨去管理和實施，在管理和實施期間是相對獨立的。

　　工作分解結(jié)構(gòu)包括了項目所要實施的全部工作，建立工作分解結(jié)構(gòu)就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結(jié)合在一起。工作分解結(jié)構(gòu)劃分的詳細(xì)程度要視具體的項目而定。

　　建立工作分解結(jié)構(gòu)需要完成下列工作：

　　(1)識別可交付成果與有關(guān)工作;

　　(2)確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排;

　　(3)將工作分解結(jié)構(gòu)的上層分解到下層的組成部分;

　　(4)對工作分解結(jié)構(gòu)的各個組成部分進(jìn)行編碼;

　　(5)核實工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。

　　根據(jù)項目的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，將項目的最終成果和階段性成果進(jìn)行分解，列出達(dá)到這些目標(biāo)所需的硬件(如設(shè)備、各種設(shè)施或結(jié)構(gòu))和軟件(如信息資料或服務(wù))，它實際上是對子項目或項目的組成部分進(jìn)一步分解形成的結(jié)構(gòu)圖表，其主要技術(shù)是按工程內(nèi)容進(jìn)行項目分解。這一過程簡述如下：

　　1)識別項目的主要組成部分：從兩方面考慮，一是可作為獨立的交付成果，一是便于項目實施管理(即考慮如何管理每個組成部分)。獨立的可交付成果是指具有相對獨立性，一旦完成，可進(jìn)行驗收和移交。因此，在確定各個可交付成果(或子項目)的開始和完成時間時，應(yīng)注意各個可交付成果之間先后邏輯關(guān)系。在可行的情況下，先完成并可向業(yè)主提前移交的可交付成果(或子項目)應(yīng)能相對獨立地投產(chǎn)運營。而項目實施管理主要是考慮如何便于招標(biāo)管理和實施過程中的管理，避免產(chǎn)生相互干擾。

　　2)確定所分解的每一單元是否可以“恰當(dāng)”地估算費用和工期，能夠獨立控制。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當(dāng)”的含義。

　　3)識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實的、有形的成果，以便實施進(jìn)度測量。

　　4)證實分解的正確性?？赏ㄟ^回答下列問題，進(jìn)一步證明項目分解的正確性：①一項可交付成果的分解，是否很必要而且也足夠詳細(xì)?如果不是，則必須修改組成單元(增加單元、刪除單元、或重新定義);②是否清晰和完整地定義了每一個事項?如果不是，則必須修改有關(guān)工作描述并增加描述內(nèi)容;③是否能恰當(dāng)?shù)卮_定每個單元的起止時間和進(jìn)行比較準(zhǔn)確的費用估算?這個單元是否已分派給某一部門(小組或個人)?他們是否愿意承擔(dān)完成該單元的全部責(zé)任?如果不是，則應(yīng)做出修改以進(jìn)行有效地管理控制。

　　在確定了工作分解結(jié)構(gòu)后，對工作分解結(jié)構(gòu)中的每一單元進(jìn)行編碼，建立項目工作分解結(jié)構(gòu)的編碼體系。

　　圖4―3為可行性研究的工作分解結(jié)構(gòu)。

　　3.參照類似項目的工作分解結(jié)構(gòu)

　　以前類似項目的工作分解結(jié)構(gòu)經(jīng)常作為參照用于一個新項目。盡管每個項目都是唯一的，但是WBS模板卻可以重復(fù)使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此。

　　例如，大部分項目具有相同的或相似的建設(shè)周期，因而對于項目建設(shè)周期的每個階段而言，也就具有相同的或相似的可交付成果。

　　目前在很多應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)有了標(biāo)準(zhǔn)的或半標(biāo)準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)，它們可以作為一種模板供類似項目使用，這既節(jié)省了時間，也節(jié)省了費用。

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