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第一節(jié) 領導理論

領導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。

領導有兩個基本的特點:(1)領導必須有影響力(2)領導還必須具有指導和激勵的作用。

一、特質理論:研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上。

傳統(tǒng)的特質理論認為,領導者具有某些固有的特質,并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。

特質理論的不足:(1)忽視了下屬的需要(2)沒有指明各種特質之間的相對重要性(3)忽視了情景因素(4)沒有區(qū)分原因和結果。

二、改變型領導理論

美國伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。

(1)交易型領導:強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性,任務的明晰度、工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的順從,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。

(2)改變型領導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。

如下為交易型和改變型領導者的特征和方法:

伯恩斯認為在多數情況下,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理,多以交易型領導是一種相對平庸的管理,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導,會使組織有效地運轉并且健康地成長。

三、魅力型領導理論

羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。

魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現出對領導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

魅力本身是一個歸因現象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。

魅力型領導者的道德特征和非道德特征

四、路徑——目標理論

路徑——目標理論是由羅伯特•豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路,并同激勵的期望理論相結合。

該理論認為,領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標,并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為,領導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關于現時的,也有關于未來的。

該理論認為領導的激勵作用在于:一是使績效的實現與員工需要的滿足相結合;二是為實現有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。

豪斯確定了四種領導行為:

(1)指導式領導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關心下屬的要求。

(3)參與式領導:主動征求并采納下屬的意見。

(4)成就取向式領導:設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。

豪斯假定領導者具有變通性,能夠根據不同的情況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為和結果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等;二是下屬的個人特征,如經驗、能力、內外控等。

五、權變理論

費德勒的權變理論認為,團隊績效的高低取決于領導者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關系,屬于人際取向型的;反之,則認為該領導者主要關心生產,屬于工作取向型的。

費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導與下屬的關系:主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結構:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度;三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。

不同領導風格不同情景下的效能

在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。

六、領導——成員交換理論

喬治•格雷恩及其同事提出領導——成員交換理論,簡稱LMX理論。

領導——成員交換理論認為,團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。

LMX的推進分為四個階段:(1)區(qū)分領導——下屬的二元探索;(2)對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查;(3)對二元合作關系建構的描述;(4)在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中,第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。

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第二節(jié) 領導風格與技能

領導風格是指領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中,已經直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯•麥克格雷格的經典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。

交易型和轉換(改變)型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。

領導的兩個主要功能:關心人與工作管理。

領導風格既可能是正性的也可能是負性的。

一、早期關于領導研究

1、勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式,每個俱樂部有三種領導類型:獨裁、民主、放任型。不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應。

2、斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領導的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:關心人和工作管理。

關心人是領導者注重人際關系,尊重和關心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。

工作管理是領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作,要求維持一事實上的績效水平,并強調工作的最后期限。

許多研究發(fā)現,工作管理和關心人得分高的領導,比其他類型的領導更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。

2、密西根模式

他們得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。

員工取向的領導者關注人際關系,主動了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度,關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關,生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。

與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數量和性質上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。

三、布萊克和默頓管理方格圖

四、領導者的生命周期

作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為,影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟度,即個體對自己行為負責任的能力與意愿。成熟度包括兩個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。

赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合,得出四種領導風格:

(1)指導式(高工作——低關系):領導規(guī)定工作任務、角色職責,指示員工做什么,如何做。

(2)推銷式(高工作——高關系):領導不僅表現出指導行為,而且富于支持行為。

(3)參與式(低工作——高關系):領導與下屬共同決策,領導提供便利條件和溝通。

(4)授權式(低工作——低關系):領導提供較少的指導或支持,讓下級自主決定。

情景理論與其他權變理論的不同之處在于,他強調了被領導者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應采取不同形式的領導方式,以求取得最佳績效。

五、領導者的技能

領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。

(1)技術技能:一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。

(2)人際技能:有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。

(3)概念技能:按照模型、框架和廣泛聯系關系進行思考的能力。例如,長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。

概念技能處理的是觀點、思想,而人際技能關心的人,技術技能涉及的則是事。

管理層級越高,工作中的技術技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。

技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領導能力的培養(yǎng),通過學習獲得知識和方法,并在此基礎上得到提高。另一種是輔導,老師和領導者建立互相信任和尊重的關系,老師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。

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第三節(jié) 領導決策

決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。

一、決策過程

1、西蒙的決策階段:智力活動階段—→設計活動階段—→選擇活動階段

2、明茨伯格的決策階段:確認階段—→發(fā)展階段—→選擇階段

二、決策模型

1、經濟理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:

l 從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。

l 存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進行選擇。

l 決策者可以知道所有備選方案。

l 對計算復雜性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。

l 對于概率的計算不存在任何困難性。

2、有限理性模型

相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現實。該模型認為:

(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。

(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。

(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。

(4)可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習慣來進行決策。

與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上,而非質的差異上。

3、社會模型

與理性模型相對的另一端,是來自心理學的社會模型。根據弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的,人類沒有辦法進行有效的理性決策,做出非理性決策。

另外,有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產生這種現象的原因主要有四個:

(1)項目的特點:出現這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。

(2)心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施)。同時由于決策者置身其中,負面信息被忽略,自身防御機制未啟動。

(3)社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。

(4)組織的決定因素:不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。

三、決策風格

兩個維度:價值取向與模糊耐受性。

價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身,還是人和社會的因素。

模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。

兩個維度上各有高低的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風格:

1.指導型:低模糊耐受性、傾向于關注任務和技術本身。

2.分析型:高模糊耐受性、很強的關注任務和技術取向。

3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關注人和社會。

4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關注人和社會。

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