1、工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)，在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，通過系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)限、任職資格。

2、常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)和人工成本分析比率型指標(biāo)。

3、績效輔導(dǎo)貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當(dāng)前績效實施過程中出現(xiàn)的問題。

4、平衡計分卡從四個角度關(guān)注組織的績效，分別是：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)發(fā)展角度。

5、蓋特伍德和費(fèi)爾德認(rèn)為，預(yù)測新員工未來工作績效時，使用其在甄選測試中的成績及試用階段的表現(xiàn)效度較好，而預(yù)測現(xiàn)有員工的未來工作績效時，當(dāng)前工作績效的預(yù)測效度最佳。

6、根據(jù)人員甄選的有效排列的評價標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將那些費(fèi)用高、程序復(fù)雜的程序安排在最后面。

7、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題有：重視現(xiàn)代管理理論的應(yīng)用;重視標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一致性;開放性設(shè)計原則;系統(tǒng)建設(shè)的連續(xù)性;安全原則。

8、在制定人力資源計劃時，制定人力資源目標(biāo)、分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀需要高層管理者、職能部門經(jīng)理、人力資源部門、相關(guān)老師共同參與。

9、實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織力圖使產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，追求顧客對某種特殊品牌的忠城，更傾向于采用投資戰(zhàn)略或參與戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式。

10、投資戰(zhàn)略的特點是：①強(qiáng)調(diào)人才儲備。②強(qiáng)調(diào)人力資源的投資，重視人員的培訓(xùn)與開發(fā)，鼓勵員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。③賦予員工寬泛的工作職責(zé)。④注重良好的勞動關(guān)系和寬松的工作環(huán)境。

11、職能制組織形式的缺點有狹隘的職能觀念;橫向協(xié)調(diào)差;適應(yīng)性差;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重;不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

12、一個組織中，以人員為中心的變革是最根本、最重要的變革，因為人的因素決定著組織的成敗。

13、如果上下級關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)高，職權(quán)大，這種情況的領(lǐng)導(dǎo)效能是工作取向高，而關(guān)系取向低。

14、績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的關(guān)系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。

15、馬斯洛五層次需要的主要內(nèi)容：人具有五種主要的需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。前三個層級為基本需要，后兩個層級為高級需要，前三個滿足主要靠外部條件和因素，后兩個滿足主要靠內(nèi)在因素。