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    1. 預測招聘需求

    公司應該制訂具有前瞻性的內部繼任計劃，儲備一批能夠填補未來職位空缺的備選人才。但是，大多數公司只是在高管職位已經出現空缺時，才著手招聘工作。事實上，公司應該至少每兩到三年檢查一次對高級領導人才的需求，并制訂高管崗位的人才儲備計劃。

    2. 詳述工作要求

    如果公司希望新高管上任后不只是曇花一現，就必須詳細說明該崗位需要哪些相關的技能和經驗，確定候選人是否擁有領導未來團隊的能力，并考慮公司文化和環(huán)境會對新高管履職產生什么影響。

    3. 建立備選人才庫

    公司在尋找備選人才時，應廣泛撒網，不要僅僅囿于通常的人才考慮范圍，還要關注“內部局外人”，也就是公司內部擁有客觀視角的候選人（比如國際分支機構的人員），以及“外部局內人”，也就是可信賴的公司前雇員、客戶、供應商或咨詢顧問。除了考慮候選人本身之外，公司還應當與能提供優(yōu)秀人選的人聯系，以節(jié)約搜尋時間和精力。

    4. 評估備選人才

    公司應當選定少數幾位精明能干、訓練有素、公正嚴明的面試官――一般是應聘者未來的上司、上司的上司，以及最高層的人力資源主管――進行面試和背景調查工作。他們不能只用凌亂化的、籠統的問題來考察應聘者，而應當采用“行為事件訪談法”來了解應聘者過去在處理具體事件上的做法和思路。他們可以向應聘者的前上司、前同事、前下屬了解其工作能力等情況。三位面試官最好能對最佳人選達成共識，最終拍板的應該是應聘者未來的直接上司。

    5. 簽約

    公司除了要建立公平合理的薪酬結構外，還應當向候選人承諾幫助他們實現職業(yè)上的成功。招聘者必須實事求是地描述崗位要求，不能光說積極的一面，這樣候選人接受工作的幾率更高，而任職后對工作更滿意，流動率也更低。在簽約時，要讓所招職位的主管親自參與，而不僅僅是人力資源部門參與。如果招的是最高管理人才，則應當讓首席級高管參與。

    6. 融合新招人才

    就像收購后必須做好整合工作一樣，公司在把優(yōu)秀的應聘者招進來后，也要設法做好他們融入新環(huán)境的工作。為此，公司可以為他們安排經驗豐富、績效一流的人員擔任老師，并確保新招人才無論是否遇到問題，都定期向上司、老師和人力資源部門正式述職。

    7. 審查招聘流程的效力

    完善的招聘流程能夠降低招錯人的幾率，但不可能完全避免招錯人。公司一旦發(fā)現招來的人才不適合，就應果斷地在第一年將其解聘。公司應當定期檢查招聘工作，獎勵慧眼識人的面試官，并讓所有評估者對其評估質量負責，從而鼓勵他們今后提高人才評估質量。

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