高級(jí)人力資源管理師以年功為依據(jù)的晉升策略復(fù)習(xí)資料

更新時(shí)間：2015-12-09 17:52:46 來(lái)源：環(huán)球網(wǎng)校

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　　所謂員工的年功，一般是指一個(gè)員工在一個(gè)組織內(nèi)或從事某種職業(yè)連續(xù)工作時(shí)間的長(zhǎng)短。在日本的企業(yè)中，這樣的年功序列在晉升中就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　以年功為依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢(shì)：一是操作起來(lái)比較容易，員工年功是一個(gè)比較容易測(cè)量的指標(biāo)。采取以知識(shí)和能力為依據(jù)的晉升策略，在測(cè)量和評(píng)定上具有相當(dāng)大的難度。二是采取以年功為依據(jù)的晉升策略，有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和持久性，可以有效降低員工流失率。

　　采取以年功為依據(jù)的晉升策略的弊端。

　　首先，該種策略對(duì)企業(yè)老員工十分有利，過(guò)于優(yōu)先和偏重保護(hù)老員工的利益，不利于調(diào)動(dòng)年資淺但能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好、貢獻(xiàn)大的員工的積極性;

　　其次，年功長(zhǎng)的員工不一定能力強(qiáng)、效率高，采取該策略，很可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對(duì)立和沖突，造成組織的不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)，渙散員工斗志。

　　總而言之，在員工晉升中，年功應(yīng)該是被考慮的一個(gè)重要因素，但不是唯一的晉升依據(jù)。

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