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【案例分析題】

微軟公司2000年到2014年的業(yè)績下滑，微軟在2013年收購了諾基亞，后來證明是一個失敗的案例。其首席執(zhí)行官根據(jù)公司的情況進(jìn)行了改革創(chuàng)新，一是根據(jù)移動和云數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行了規(guī)劃，二是根據(jù)公司的組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化戰(zhàn)略要求，員工不再是全知全能，而是要求員工互相促進(jìn)，互相幫助，做學(xué)習(xí)與成長型員工，改變了階梯式薪酬，鼓勵員工開發(fā)。另外針對績效，根據(jù)具體人員的工作情況做績效，使績效差距不再變大。

【問題】

1.微軟如何進(jìn)行組織變革的?

2.分析微軟進(jìn)行組織變革要達(dá)到的目標(biāo)是什么?

3.通過什么樣的組織技術(shù)手段和措施來完成組織變革?

【參考答案】

1.組織變革程序包含以下四個步驟：

(1)確定問題;

(2)組織診斷;

(3)實行變革;

(4)變革效果評估。

根據(jù)案例，首席執(zhí)行官根據(jù)公司的情況進(jìn)行了改革創(chuàng)新，一個是根據(jù)移動和云數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行了規(guī)劃，再一個就是根據(jù)公司的組織發(fā)展戰(zhàn)略，組織文化戰(zhàn)略要求，員工不再是全知全能，而是要求員工互相促進(jìn)，互相幫助，做學(xué)習(xí)與成長型員工，改變了階梯式薪酬，鼓勵員工開發(fā)。

2.組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展蘊(yùn)含的觀念和針對的目標(biāo)包括對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題，讓員工建言、鼓勵參與等。

3.(一)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為以下兩種類型：

（1）結(jié)構(gòu)技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)是有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

（2）人文技術(shù)

人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。

(二)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法主要有全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊建設(shè)：

(1)全面質(zhì)量管理。

全面質(zhì)量管理是指整個企業(yè)通過共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足或引導(dǎo)顧客的需要而采取的一系列管理措施。

(2)團(tuán)隊建設(shè)。

團(tuán)隊建設(shè)通常的流程是先由大家確定團(tuán)體的目標(biāo)，列出各個子目標(biāo)及其優(yōu)先順序，并在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識。接著，各個成員說明自己在目標(biāo)達(dá)成中所扮演的角色，劃定各自責(zé)任，使每個人明確自己的個人努力與團(tuán)隊績效之間的關(guān)系，加強(qiáng)對團(tuán)體目標(biāo)的認(rèn)同。最后，大家在共同的目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全體員工對工作的投入程度，增強(qiáng)責(zé)任感，從而提高整體績效。

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