機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研究會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周地脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公司的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，幾十萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金!聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學會計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。

　　請分析：

　　(1)導致這次培訓失敗的真正原因是什么?

　　這次培訓失敗的主要原因有：

　?、倥嘤柵c需求嚴重脫節(jié)。②培訓層次不清。③沒有確定培訓目標。④沒有進行培訓效果評估。

　　(2)企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處?

　　企業(yè)應如何把培訓落到實處：

　　①培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。

　?、诒M量設立可以衡量的、標準化的培訓目標

　　③開發(fā)合理的培訓考核方案，設計科學的培訓考核指標體系。

　?、軐嵤┡嘤栠^程管理，實現(xiàn)培訓中的互動。⑤重視培訓的價值體現(xiàn)。

　　沃爾瑪公司的飛躍，可以說離不開它的科學化管理體系，“更離不開它所推行的世界上獨一無二的交叉培訓模式。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外.還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用交叉培訓解決了這一問題。沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關(guān)系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子，”從而全心全意地投入經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了情感上的認同。

　　請分析：

　　(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作有哪些重要的啟示?

　　沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作的啟示：①員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果他使員工與公司融為一體，成為利益的相關(guān)者休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突。

　　(2)沃爾瑪公司應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果?(3)在撰寫交叉培訓效果監(jiān)控總結(jié)報告時，其主要信息來源是什么?

　　應當從三個方面：

　?、購呐嘤柷皩ε嘤栃ЧM行跟蹤和反饋

　　②在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋;

　?、墼谂嘤柦Y(jié)束后對培訓效果進行跟蹤和反饋。

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